Eestis õpetatakse kultuurikorraldajaid alles 2002. aastast, enamik juhte on pigem kultuurivaldkonna erialaspetsialistid ning oma juhtimiskogemuse saanud praktikas. Taasiseseisvumisest alates on kultuuriasutused pidanud läbi tegema mitmeid muudatusi. Uurisime, kuidas on üleminek liberaalsele turumajandusele, üleilmastumine, ideoloogilise surve kadumine mõjutanud juhi funktsioone ja rolli kultuuriorganisatsioonis.

Jalakas

Minu olukord on suhteliselt skisofreeniline. Olen nii ärijuht kui ka teatrijuht. Kuna äris jookseb läbi suhteliselt palju sularaha, siis tuleb justkui kahtlustada kõiki. Suhteliselt ebameeldiv, aga sellega tuleb arvestada, kui tahad, et raha jookseks õigesse koha. Riskid tuleb minimiseerida. Kultuuris on aga vastupidi kõik põhinebki ainult usaldusel. Ja mida suuremaid riske võtta, seda suurejoonelisem ja uhkem ettevõtmine on. Kui mõelda, kuidas mõlemad väljapoole paistavad, siis eesmärk on ju sama: mõlemas üksuses peab olema mingi õhk, mida müüa. See miski, mida ei oska kuidagi otse nimetada. Teatri puhul pole keegi veel osanud kuidagi nimetada, et mis see täpselt on, mida vaataja ja tegijad teatrit tehes ja vaadates saavad. Mis lava ja publiku vahel on.

Hallas-Murula

Olen seisukohal, et kultuurisfääris äriloogika ei toimi ning seda automaatselt üle võtta ei saa. Ärileksikat surutakse kultuurivaldkondadele pidevalt peale, kuid Me ei tooda näitusi, me ei tooda teatri. Me loome midagi. On väga tähtis, milliseid sõnu me kasutame, selle kaudu me ka mõtleme. Oma ema me nimetame emaks ja mitte ei pöördu tema poole: „kuule, naine”. Sõnade kasutamises peegeldub suhtumine.

Jalakas

Alates sellest, et ema kui sünnitusteenuse osutaja...

Loo

Pole parata, kultuur läheneb üha enam majanduslikele terminitele. Mina olen lõpetamas oma kultuurijuhtimise magistrantuuri Tallinna Ülikoolis. Kindlasti on olnud erinevatel aegadel erinev rõhuasetus ka kultuurijuhtide koolitamisel kõrgkoolides . Omandatud hariduse vahe ongi selles, et need, kes varem on koolitatud, koolitati tantsujuhtideks, koorjuhtideks ja näitejuhtideks, siis meid praegu koolitatakse pigem finantsmajanduslikust küljest.

Ma usun, et ainult aastaid tagasi omandatud kultuurihariduse baasil on tänapäeval väga raske kultuuriasutust juhtida .Tänapäeva märksõnad nagu elukestev õppimine ja enesetäiendamine on leidnud endale kindla koha ka kultuurijuhtide hulgas.

Hallas-Murula

Kultuuri on väga raske mõõta. Muuseumite puhul pole samuti välja mõeldud mingit muud tulemuse mõõtmise kriteeriumi kui külastajate arv, mis on tegelikult ebapiisav mõõdik. Kõrgkoolide taseme üle otsustamiseks on loodud keerukad atesteerimissüsteemid. Võib olla peaks ka muuseumite ja teatrite jaoks välja mõelda taolise keerulise süsteemi, ma ei ole kindel, kas see ikka võimalik on. Komponente, mida kultuuri juures arvestama peaks, on nii palju.

Oja

Õnneks ei ole ka teatrite puhul enam ainukeseks kriteeriumiks publiku arv. Teatris on lihtsalt nadi, kui laval on inimesed ja saalis ei ole. Kujutava kunsti puhul ei ole nii problemaatiline, kui teda pidevalt keegi ei vaata. Etendus sünnib siin ja praegu. Kui keegi ei vaata, siis teatrit ei eksisteeri. Publiku olemasolu on oluline, aga võib muidugi ka kümnele inimesele mängida nagu Krahli teatri Showcase’i puhul, hotellitoas. Publikuarv ei pea tähendama sadasid-tuhandeid, see võib tähendada ka kahte-kolme inimest. Mis puutub niiöelda kultuuritarbimisse, mida viimasel ajal väga mõõta armastatakse, siis on minu jaoks piir ähmane: kui mul on lusikas, millega ma saan süüa, siis on see tarbekunst, kui ma sellega süüa ei saa, siis ei ole tarbekunst. Või kuidas? Kultuuri eesmärk ei ole ju tarbimine.

Jalakas

Kultuur ise ongi eesmärk. Inimeksistentsi eesmärk ongi kultuur. Inimolendina täiustuda kultuuri kaudu.

Kui proovida nüüd kokku võtta seda sellisel moel, et on kaks äärmust - äriloogika on selline kaine ja kaalutlev, niiöelda ahnuse nimel kasumi teenimine, kultuur aga esindab humaanseid väärtuseid ja püüdu täiuse poole. Kultuuri saab iseloomustada nii, et see magus maitse peaks suhu jääma pärast müüki, pärast tehingut ja äri puhul siis, et see magus maitse peaks suus olema igal juhul enne tehingut.

Hallas-Murula

Polaarne skeem - paha äri ja hea kultuur - on muidugi hädapärane konstruktsioon ja üsna kontrastne. Tegelikult need maailmad on üsna lähedal ja võivad üksteiselt mõndagi ka õppida. Aga kusagil on kindel piir, millest ma kultuuriasutuse juhina üle ei lähe. Kultuuriasutuse missioon on meie jaoks igapäevane praktika. Kui inimese elu mõte võiks olla püüdes vaimselt täiustuda, siis kultuur on selleks, et sellele kaasa aidata .Muuseum peab publikut kujundama, mitte publik muuseumit. Publik ei pea tundma, et muuseumis on sama mugav ja lõtv olla, kui õllekas, sest muuseum ei ole õllekas. Mina olen lubanud, et ei hakka arhitektuurimuuseumis arhitektide näopiltidega T-shirt’e müüma. Mulle tundub see labane.

Mis teeb kultuurisektori juhtimise raskeks? Mis motiveerib ja on meeldiv?

Miks tasub olla üldse ühe kultuuriasutuse juht?

Loo

Ega ei tasugi, kui kultuuri äriga võrrelda.

Jalakas

Oleneb mis selle tasuvuse mõõt on. Ühe tuttava autokaupmehe poja käest küsiti, et kelleks ta saada tahab. Poiss vastas, et tahab saada omanikuks. Aga miks? Omanik ei pea midagi tegema. Kultuuriga tegelev inimene, olgu ta siis juht või mitte, tahab ise midagi ära teha, miski huvitab teda.

Oja

Juhtimise algtõukeks oleks loomulik, et tahetakse midagi ära teha. Aga kui oled juba 20 aastat juht olnud, siis tekib ilmselt mingi rutiin ja oled võib-olla unustanud, miks midagi teed, mis on eesmärk, miks sinna asutusse juhiks sai tuldud kunagi. Juhiks kujunetakse väga erinevaid teid pidi. Kes tahab midagi ära teha ja ei näe muud võimalust, kui ise kõike juhtima hakata. Või kui leitakse, et tegemist on ju hea kooslusega, keegi peaks seda ka vedama. Otsustatakse valida juht. Keegi jääb juhiks. Väljakujunemine on erinev.

Jalakas

Või kui keegi ei saa kellegagi läbi, ei taha alluv olla ning teeb oma firma või oma asutuse, hakkab ise juhiks.

Hallas-Murula

Mina olen näide juhist, kes on alguses pooljuhuslikult sattunud ja siis jäänud juhiks. Tegime arhitektuurimuuseumi nullist kolmekesi: Mart Kalm, Krista Kodres ja mina. Keegi ei tahtnud direktor olla, püüdsime auku pähe rääkida Juhan Maistele: meie teeme töö, tule sina juhiks! Aga ei õnnestunud. Ma siis olin lõpuks nõus, et mõneks ajaks, eks pärast näeb. Ja olen tänini. Väikestes asutustes direktor teab, mis kusagil toimub. Aga mõtlen Marika Valgu peale ja, kunstimuuseumi arvukatele filiaalidele, või rahvusraamatukogule, mis on juba nagu tehas, siis seal vajatakse ilmselt rohkem professionaalset masinavärgi juhtimisoskust. Meie muuseum on nii väike, et meil polegi struktuuri. Ministeeriumis omajal ajal taheti meie põhimäärust kinnitada, et kuidas nii, et polegi osakondi ja hierarhiat.

Kultuuriorganisatsiooni juht peab tundma nii konkreetset valdkonda kui ka turumajanduslikke toimimisprintsiipe. Kas kultuurisektori juhtimine eeldab põhjalikke teadmisi vastavast valdkonnast - olgu selleks siis muusika, teater, kirjandus vmt?

Kas juhitakse intuitsiooni, kogemuse baasil või uuritakse juhtimisalast kirjandust, võetakse vastavat koolitust? Milliseid koolitusi vajaks kultuuriorganisatsioonide juhid?

Hallas-Murula

Käisin viimati Pärnu juhtimiskonverentsil ja ma olen varem ka käinud sellistel seminaridel-koolitustel. Kui mul on valida, kas minna arhitektuurikonverentsile või juhtimiskonverentsile, siis valin ma siiski alati erialakonverentsi.

Jalakas

Koolitus on samamoodi osa ärist. See tuleb teha suupäraseks enne tarvitamist. Kultuuri puhul on teistpidi, et sul peab suhu jääma hea maitse pärast. Selle nimel tehakse tööd, koolituse point on ka tavaliselt, et see maha müüa. On kaks eri asja, kas koolitada neid, kes juba on kultuuriasutuse juhid või koolitada tulevasi juhte.

Hallas-Murula

Kultuurijuhtide puhul on oluline pidev maailmapildi avardumine. Arhitektuur on väga tihedalt seotud majanduspoolega. Ma tahan selle teise maailma loogikast aru saada ja olen ka ärijuhtimise ja managemendiõpikuid lugenud. Seal on kõik õpitav, kuid kultuurivaldkonnas on tähtsam just eriala valdamine.

See võib olla üheks põhjuseks, et juhiks ei pürgita, kuna bürokraatiat on juba tüütavalt palju ka kultuurisfääris. Kui rääkida kultuurijuhtide koolitusest, siis ikkagi eelistaksin ma mitte professionaalseid ärijuhte, vaid pigem peadirigente ja tipplavastajaid, kes räägivad oma kogemustest. Siit jõuamegi selleni, kas juht peab olema eriala spetsialist või koolitatud mänedË›er. See on muuseumite puhul olnud nii vana teema. Kuskil 80ndatel hakati Ameerikas muuseumide direktoreid mänedË›eride vastu välja vahetama, mis enamasti suurt edu ei toonud, mõnel juhul aga lõppes väga õnnetult. Kui, kunstimuuseumi juhiks saab mänedË›er, millest ta kolleegidega vestleks, kui ta kunstnike nimesidki ei tea?

Jalakas

Siit võib ju mingeid tendentse välja lugeda, kui mõelda lühikesele ajaloole pärast taasiseseisvumist. Juhte ei ole kerge leida, kuna ootused on pigem ametnikule, mitte eriala valdavale ja tundvale persoonile.

Loo

Loogilisem tundub, et kultuurivaldkonda tundvale inimesele, kes satub kultuuriasutusse direktoriks, on neid juhtimise ja marketingi alaseid oskusi kergem külge pookida, kui vastupidi. Muidugi on erandjuhtumeid. Need ühe-kahepäevased koolitused on rohkem nagu neile, kel on see i täpp puudu. Sealt saab küll selle viimase trendi ja info kätte. Kui ma olen käinud kuulamas koolitusi Rahvakultuuri- ja koolituskeskuses, mis on põhiline kultuuritöötajate täiendõppeasutus, siis olen seal kohanud palju rahvamajade ja kultuurimajade juhte, kel puuduvad ka kõige elementaarsemad juhtimisalased teadmised. Ka mina olen selle aja üle elanud, kui 90ndate algul kõik muutus - bürokraatia kadus. Oli kuidagi iseenesest mõistetav, et koos nõukogude ajaga kaob ka kogu bürokraatia. Mõneks ajaks kaduski. 90ndate aastate lõpuks tuli kõik tagasi ja suuremas mahus kui see oli olnud enne. Tuli jälle meeletu aruandluste tegemine.

Olen seisukohal et, kultuurijuhtidele oleks vajalik pikaajaline tasemekoolitus, kas bakalaureuse või magistritasemel nagu seda praegu pakutakse meil Tartu Ülikoolis, Tallinna Ülikoolis ja ka Eesti Muusikaakadeemias. Loomulikult on kultuuritöötajatele vajalik ka Rahvakultuuri- ja koolituskeskuse tegevus ja seda just neile, kes vajavad kiirelt mingi valdkonna teadmisi. Siiski arvan ma, et enamusele kultuurijuhtidele on ühe-kahepäevastest koolitustest oma igapäevatööga toimetulemiseks liiga vähe.

Kultuurimajanduse koolitustega on tihti nii, et muudetakse vaid ära terminid, mis enne olid lihtsalt turundus, marketing, siis nüüd on kultuuriturundus, kultuurimarketing. Räägitaksegi põhimõtteliselt majandusest, aga lõppu öeldakse, et kultuuris on kõik täpselt samamoodi. Kultuuri peaks juhtima ikkagi inimene, kel on spetsialisti haridus ja mingi kultuuri puudutav taust. Kui päris valdkonnaväline inimene satub juhtima, siis on tavaliselt pahandus majas.

Kultuurikeskused ja kõiksugu rahvamajad peavad kogu aeg muutuma atraktiivsemateks. Vanamoodi enam ei saa, kui mõni omavalitsus on kultuurikeskuse ära remontinud, siis oodatakse ka tulemust, tegemist ei ole enam ainult niivõrd harrastustegevuse toimumise kohaga.

Loo

Kultuurikeskuste puhul on nii, et kui kultuurimaja või raamatukogu on omavalitsusel vilets, siis las ta olla, küll toimib. Kui aga omavalitsus selle oma rahadega üles ehitab ja põhjalikult renoveerib, siis on lugu teine. Varsti tekkib küsimus, et aga millal te selle raha tagasi teenite. Ja peaaegu reegel on, et see ei õnnestu vastrenoveeritud kultuuriasutusel kuidagi. Rahaliselt on üldkasutatavate kultuuriasutuste teenimisvõimalused üsna piiratud. Küll aga kaasneb kordatehtud kultuuriasutuste puhul omavalitsuses elavate inimeste rahulolu.

Hallas-Murula

Täna on muuseumite kommertsialiseerumine juba õnneks päris suure kriitika alla sattunud.

Kommentaar

Tartu Linnavalituse kultuuriosakonna juhataja Katriin Fisch-Uibopuu:

Juhi töö mõistmiseks on vaja tunda vastavat organisatsiooni, kus ametikoht asub, see loob eeldused vajalike oskuste ja teadmisteringi määratlemiseks.

Kultuurisektori käsitlemise muudab keeruliseks sektorisse kuuluvate organisatsioonide mitmekesisus – siia kuuluvad traditsioonilised kauneid kunste vahendavad institutsioonid (sh kontsertasutused, teatrid, raamatukogud), kultuuripärandi hoidmise ja säilitamisega tegelevad institutsioonid, aga ka mittetulundussektori organisatsioonid ning kasumlikkusele orienteeritud erasektori ettevõtted. Sektoris paiknevate asutuste struktuur, töö iseloom ja eesmärgid on mõnevõrra erinevad, siiski ühendab kõiki missioon vahendada kultuuri publikule ja tagada loojate ning loomingu vahendamise tingimused.

Mõistetega kultuurijuhtimine ja -korraldus kirjeldatakse reeglina kultuuriorganisatsiooni administratiivseid funktsioone, mitte loomist ja loomingu interpreteerimist. Kultuuriorganisatsiooni juht tagab eelkõige toetava keskkonna loomingu ja loojate vahendamisel publikule. Valdavalt peetakse juhtimist protsessiks, mis koosneb planeerimisest, organiseerimisest, eestvedamisest ja kontrollimisest ehk siis ressursside kasutamisest, mis võimaldab saavutada tegevuse eesmärgid.

Eesti kultuurijuhtide uurimisel selgus, et juhid hindavad positiivselt planeerimisfunktsiooniga seotud ülesandeid ning on rahul ka isikliku pädevusega nende ülesannete kontekstis. See ei ole ka üllatav, sest viimase kümne aasta jooksul on Eestis läbi viidud väga palju strateegilise planeerimise ja arengukavade väljatöötamisega seotud koolitusi. Ühtlasi on organisatsioonid pidanud koostama ka oma isiklikud arengukavad, mistõttu on nii teoreetiline kui praktiline kogemus juhtidel nimetatud valdkonnas olemas. Organiseerimisega seotud funktsiooni täitmisel ehk personalile ülesannete ja vastutuse jagamisel, organisatsiooni tutvustamisel, suhtlemisel rahastajatega ja finantside taotlemisel, sooviks kolmandik juhte end kindlamalt tunda. Sama trend valitseb ka eestvedamis- ja kontrollifunktsiooni puhul, mis seostub personali arendamise ja kontrolliga - ülesande olulisust hinnatakse kõrgemalt kui isiklikku pädevust. Kultuuriorganisatsioonide toodang on mittestandartne, loomingiline, suuresti indiviidist sõltuv, oskusteave on seal suurelt osalt indiviidiga seotud. Seega on just personali valik ja arendamine selleks kriitiliseks faktoriks, mis võib olla nii õnnestumise kui ebaõnnestumise aluseks, sõltuvalt juhi asjatundlikkusest.

Juhi tööd mõjutab suuresti ka organisatsiooni struktuur, sellest sõltub, mida ja kuhu on võimalik delegeerida, kas juht täidab administratiivseid ülesandeid ise või on abiks spetsialistidest koosnev meeskond. Väikeste organisatsioonide puhul peab juht ise olema väga paljudes valdkondades kompetentne.

Paljudel kultuuriorganisatsioonidel on kaks juhti: ühelt poolt professionaalne, erialane, loominguline juhtimine ja teisalt administratiivne, äriline, organisatoorne juhtimine.

Kultuuriinstitutsioonides võib esineda ka lahkhelisid kunstilise juhi ja direktori vahel, eelkõige peegeldab see konflikti kunstiliste standardite ja äriliste piirangute vahel - erinevate juhtide erinevad eesmärgid, väärtushinnangud – probleemid võivad üles kerkida personalipoliitika, repertuaari valiku, reklaamistrateegia, vahendite jaotamise, järelvalve, hindamisstandardite küsimustes.

Analoogsed konfliktid leiavad aset ka kultuuriorganisatsioonide ja neid finantseerivate organite vahel, tulenevalt organisatsioonilise olemuse erinevustest.

Ideaalis toimub kunstilise juhi ja administratiivse juhi vahel dialoog, mis sünnitab uusi ja vajalikke lahendusi, kummagi isiku monoloogist sünnib mõistagi vaid konflikt, sama kehtib ka suhetes finantseerivate ja toetavate institutsioonide puhul. Dialoog sünnib siis kui eksisteerib vastastikune austus ja mõistmine mõlema töö suhtes.

Üldiselt peetakse siiski loomulikuks, et kunstiorganisatsioonide paljud eesmärgid on pigem kvalitatiivsed kui kvantitatiivsed.

Suhted publikuga on kultuuriorganisatsioonide puhul ambivalentsed - kultuuriorganisatsioon võib olla publiku maitse kujundaja, aga ka pakkuda eelkõige seda, mida publik tahab. Kindlasti mõjutavad need hoiakud mõnevõrra piletitulu ehk võimet teenida kasumit, kuigi viimane sõltub üha enam ka oskuslikust turundamisest. Vajadus taastarbida tuleneb eelkõige mõistmisest ja huvi tärkamisest, mistõttu peab ka kultuuriorganisatsiooni juht saama ülevaate küsimusest, kuidas tekitada publikus huvi, et siis seda suhet hoida.

Rääkides müügi ja turunduse juhtimisest, tuleb tõdeda, et enamik kultuuriasutusi eksisteerib Eestis kas riikliku või kohaliku omavalitsuse eelarveliste vahendite baasil, nende põhieesmärgiks ei ole kasumi teenimine, vaid professionaalse kunsti vahendamine.

Juhtide uuringust selgub, et kolmandik vastanutest (vastajaid kokku 90 juhti) nimetavad probleemsete valdkondadena rahade taotlemist fondidest ning teenuste müüki ja turundamist.

Turunduse küsimuses mõjutavad juhte ka üldiselt kultuurisektorile omased hoiakud - hea toode leiab ise tarbija; turundus on pealetükkiv ja manipuleeriv; publiku puudumine on positiivne, s.o kõrge kunstilise taseme hoidmise tagajärg jne. Kultuuriturundusele on iseloomulik mõtteviiside “kunst kunsti pärast” ja “kunst äri pärast” konflikt. Pingelised eelarved sunnivad aga juhte aasta-aastalt üha rohkem ka turundusele mõtlema.

Eesti kultuuriorganisatsioonide juhid on viimase 15 aastaga viinud ennast kurssi turumajanduslike toimimispõhimõtetega ning omandanud teadmisi kõigis olulistes kultuurijuhtimise valdkondades. Kuna muutused on toimunud aga väga kiiresti, siis on ka selge, et teatud valdkondadele on olnud võimalik pühendada rohkem aega ning mõningad teemad on jäänud teisejärguliseks.

Vestlusringis osalesid

Peeter Jalakas - Von Krahli teatri juht

Toomas Loo - Salme kultuurikeskuse juht

Karin Hallas-Murula - Arhitektuurimuuseumi juht

Rein Oja - Draamateatri juht

Kas tead?

23.–24. novembril on Tartus konverents «Kultuurijuhtimine muutuvas keskkonnas».